Del contrato blindado vitalicio a la jungla del asfalto
Los privilegios de ser miembro ejecutivo de una empresa familiar pueden ocasionar el declive del imperio. La confusión entre familia y empresa es una de las mayores lacras que sufren las sociedades. Unos miembros del clan son premiados con puestos de conveniencia y sueldos de ministro, mientras otros sufren discriminación con el propósito de que la compañía no se convierta en una oficina de empleo. La clave reside en la selección para elegir a los mejores candidatos en la sucesión del emporio. La formación y experiencia fuera de la empresa deben ser requisitos imprescindibles y obligatorios en todos los casos.

Discriminación por cuestiones familiares

Una cosa es aprovecharse del patrimonio de varias generaciones y ascender hacia la cúspide con la ayuda de papá, y otra bien distinta consiste en demostrar la valía por méritos propios. La crisis provoca que se agudicen las diferencias entre los empleados de una saga familiar con contrato blindado vitalicio, como si se tratara de funcionarios públicos con oposición del Estado, mientras el resto de mortales se busca la vida en la jungla del mercado global. Unos justifican la tala del árbol familiar porque no hay puestos ejecutivos para todos. Aunque a veces se despilfarran fondos en lo que apetece al gran líder y se olvidan los derechos de otras partes vinculadas.

La negociación es la única alternativa para sobrevivir

El gran conflicto surge con la sucesión equivocada, cuando algún miembro del clan es discriminado por el gran líder porque podría eclipsar el fulgor de sus favoritos. Incluso se llega a contratar asesores mediocres que tan sólo se centran en buscar ahorros impositivos a la hora de heredar, olvidándose de aspectos de mucha más relevancia. La bomba de relojería estalla cuando falta el patriarca, entonces se abre la caja de Pandora y comienzan a surgir todos los males ocultos por conveniencia durante años. Cuestiones como: “Por qué contrates al hijo del frutero en lugar de darme a mi esa oportunidad…, o por qué mi hermana cobra un sueldo mayor que el director general cuando ejerce de telefonista”. Los errores cometidos por un dictador de las finanzas son difíciles de atajar y, en ocasiones, se convierten en los destructores de su propio imperio. Las madres pueden llegar a ser excelentes mediadoras, siempre que tengan voz y voto.

Profesionalización, reuniones y consejos de administración

Planificar el futuro, intentar que cada miembro contribuya con sus mejores cualidades, organizar reuniones de familia para buscar acuerdos, implicar a todos los herederos en un consejo de administración, y respetar las condiciones laborales del mercado para puestos de iguales características, son algunas de las recomendaciones básicas. La información sobre la evolución de la empresa y los objetivos de futuro es uno de los temas prioritarios que deben tratarse en las reuniones convocadas expresamente para debatir las diferencias de los distintos miembros de la saga, tanto propietarios como herederos, trabajen o no en la empresa familiar.

El ocaso de los dictadores y/o la venta del negocio

Aunque poner orden en el desaguisado de un Gobierno como el de Fidel Castro es complicado hasta la muerte del revolucionario…. La otra alternativa es vender la empresa antes de que pierda valor de mercado. Los chanchullos con privilegios familiares suelen tener un fatal desenlace al confundir el amor filial con el negocio. Todos los herederos disfrutan de derechos y deberes relativos al patrimonio hereditario. Nadie va a permitir la descapitalización de la empresa para beneficiar a los más avispados. Ante la incoherencia llega la ruptura en las relaciones familiares y los pleitos. En caso de que se trate de un pequeño negocio y se pretenda dejar a un heredero determinado, por las razones que sean, también se tendrá que informar al resto de partes interesadas y acordar las compensaciones oportunas. La clave reside en una correcta comunicación.

Joan, Josep y Jordi Roca, tres hermanos y un reto: ser el mejor restaurante del mundo

Un ejemplo de saga familiar ejemplar en el mundo de la hostelería son los hermanos Roca. La unión hace la fuerza, y cada miembro aporta lo mejor de sus cualidades. Así El Celler de Can Roca se ha convertido en el segundo mejor restaurante del mundo. Joan, ejerce de cocinero; Josep, es el sumiller jefe, y Jordi, triunfa con sus pasteles; juntos han formado un equipo invencible. El triunfo de la democracia familiar en la hostelería de alto standing. Prueba de que la unión entre hermanos puede ser la gran solución, si se sabe gestionar correctamente. Quizá la clave se encuentre en la decisión del primogénito al desligarse del negocio paterno…

Actitudes ante la necesaria sucesión en el liderazgo empresarial

Cuando se habla de erótica del poder, el ciudadano común imagina al poderoso practicando sexo a destajo; como un señor feudal con derecho de pernada. En realidad, se trata de un gesto sexual primitivo, comparable al comportamiento de un ciervo cuando llega a una manada y desea dominar el territorio. El instinto animal le impulsa a luchar hasta la muerte por defender su liderazgo y no soporta que ningún otro macho se apareé con sus hembras. Saber esto es lo verdaderamente sensual, y desencadena un comportamiento irracional. A los dirigentes les ocurre algo parecido, se escudan en su amor al trabajo, a la familia o a la patria, pero ninguno reconoce su narcisismo exacerbado, ni su amor desmedido al poder y al dinero.

Culturas empresariales según el tipo de líder dominante

Amor y erótica son palabras traidoras que se entremezclan con la egolatría. Aunque no todas las culturas son semejantes. Los expertos en sucesión distinguen cuatro tipos de comportamiento, según la actitud del predecesor:

1. El general, controlará el imperio hasta su muerte. Puede que se marche temporalmente por motivos de enfermedad o circunstancias personales, pero regresará como el gran salvador. Llegan a despreciar a sus vástagos, relegándolos o utilizándolos.

2. El monarca, también permanecerá hasta el final, no obstante desarrolla una actitud más solidaria con sus descendientes. Supervisa la formación de los príncipes y les ayuda a llegar a la cumbre.

3. El gobernador, se marcha definitivamente de la organización, cediendo el testigo a sus sucesores. Suele emprender nuevas batallas con otros amigos.

4. El embajador, delega el mando y se preocupa de que las relaciones sean correctas, para ello promueve acuerdos y mantiene un diálogo permanente; fomenta la participación e interviene sólo cuando es necesario.
En la realidad sucesoria de las empresas familiares abundan los caudillos, estilo Zeus, en alguna tesis doctoral se les tilda de ”generales”. Sin embargo, rara vez encontramos al líder “embajador”, comparado en la mitología griega con la diosa Atenea, intelectual, creativa y guerrera, siempre en busca de la cruzada en equipo. En el caso de las multinacionales, la sucesión suele estar planificada de forma profesional. A los sucesores se les contrata a la medida o se les elabora un plan de carrera para llegar a la cumbre. En las empresas familiares decadentes se acopla el cargo de conveniencia al perfil del sucesor favorito. Buena parte de empresarios hechos a sí mismos pertenecen a la primera generación de la saga y seguramente les parecerá este artículo una “regañina” por desatender los problemas sucesorios. Ser un emprendedor nato y dirigir una empresa es complicado de compaginar con las funciones de padre. El propietario debería ocuparse del plan de sucesión con la ayuda de expertos independientes.

Por otro lado, este texto no pretende arremeter contra los sucesores familiares que en muchos casos desempeñan un complicado papel, bajo la batuta de un “amo” empresarial que no les deja libertad para organizar el futuro. Lo ideal sería un mensaje de diálogo y consenso trabajado con suficiente antelación para organizar la familia y la empresa. Las imposiciones de un consejo de familia o de administración suelen acarrear conflictos si son tomados en exclusiva por quien controla el poder del grupo.  Además cada cultura familiar es distinta por lo cual es complicado generalizar, quizá el mensaje de estas líneas tenga cierta influencia de uno de mis últimos casos. El patriarca murió el pasado mes de enero y en estos momentos las 4 hijas herederas están intentando vender la empresa ante los problemas heredados…

Alfredo Muñiz, economista experto en Empresa Familiar.

El grado de profesionalización en las empresas familiares del sector agroalimentario es medio-bajo, según ha asegurado el director general de Condis Supermercados, Enric Ezquerra. Ezquerra, que ha participado en la jornada “Gestión profesional de la empresa familiar: estrategia y eficiencia” celebrada  en Madrid, ha detallado que los principales retos de la empresa familiar agroalimentaria son comunes al resto. En este sentido, ha mencionado la necesidad de acometer el desarrollo de los procesos de profesionalización, institucionalización e internacionalización.  A ello ha añadido, en el caso del sector de la distribución, el hecho de ser capaces de hacer una diferenciación en la oferta del servicio que “hacemos al consumidor”. Ezquerra ha asegurado que hay muchas empresas familiares que aún están sin haber afrontado un proceso de profesionalización y menos aún de institucionalización. ”Se trata de tener un gobierno corporativo y una cultura generacional con vida propia respecto a la de los socios fundadores, así como una estrategia de negocio explícita”, ha indicado.  Todo ello permite articular, según Ezquerra, todas las potencialidades de la empresa para que se actúe de forma coordinada y complementaria, y poner esos procesos sobre la mesa para lograr un enriquecimiento y la posibilidad de asumir los retos.  Enric Ezquerra ha reseñado que sólo las grandes corporaciones han hecho sus deberes en materia de internacionalización, “en la industria hay ejemplos, pero en la distribución son realmente muy pocas las que han hecho las cosas en los dos sentidos, en este aspecto tenemos mucho que andar y es absolutamente necesario”.

“Ser empresa familiar no tiene porqué ser una desventaja a la hora de internacionalizarse”, debe haber un impulso por parte de la familia, incluso derivar en una personalización de esta apuesta por parte de alguno de los socios fundadores y, si no es así, un mandato claro al equipo ejecutivo para que haga lo necesario para llevar a cabo esta tarea”, ha explicado Ezquerra.

Entre los escollos que deben salvar las empresas familiares, ha resaltado la necesidad de contar con las personas adecuadas, un líder operativo capaz de acometer estos procesos de cambio y unos apoyos o “sponsor” que impulsen estas ideas y el convencimiento de la necesidad de ese cambio.

Para el consejero delegado de Condis, este cambio hay que llevarlo a cabo tanto el ámbito del gobierno como en el de la dirección y para llevarlo a la práctica hay que tirar de instrumentos de gestión y control que “nos van a facilitar el camino”.  Ha subrayado, además, que es clave gestionar todos los intereses de todas las personas que tienen interés real sobre la empresa familiar y la familia, porque hay que dar respuesta en cada momento y hay que hacerles participar implicarles y convencerlos sobre este proceso, “unos elementos que en caso de no tenerlos en cuenta perjudican este proceso”. Según informa EFECOM.

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